Voir le monde avec d’autres yeux et trouver des solutions simples et efficaces aux problèmes concrets de nos partenaires et clients – cela fait partie de notre ADN depuis qu’Alexis, Reto et moi avons fondé Netstream fin 1998. Je n’aurais jamais imaginé que la réponse à notre plus grand défi, «réagir rapidement aux besoins du marché et de nos clients», aboutirait à une restructuration totale de notre organisation de direction.
Comment tout a commencé
Mais revenons aux débuts de Netstream. Nous étions une entreprise avec une mentalité typique de start-up : circuits de décision courts, proximité avec les clients, approche «hands-on». Avec la hausse du chiffre d’affaires, Netstream a commencé à grandir. Année après année, le nombre de nos collaborateurs augmentait. Nos solutions techniques mûrissaient plus vite que nos processus internes. À mesure que l’entreprise grandissait, il devenait de plus en plus difficile de préserver l’ADN d’origine et la «mentalité de faiseurs» qui l’accompagnait au sein de l’organisation.
Au début, chaque collaborateur créait encore directement de la valeur. Mais bientôt, de nouvelles structures avec des cadres et des rôles de soutien ont été créées. Par le passé, le chiffre d’affaires par collaborateur s’était révélé un bon indicateur de l’efficacité de l’entreprise. Nous avons cependant vite dû constater qu’il commençait à baisser proportionnellement à la croissance de Netstream.
Alarmés par cette évolution, nous, les trois propriétaires, nous sommes mis en quête de solutions. La question à laquelle nous cherchions des réponses était la suivante : comment amener les collaborateurs à penser en entrepreneurs et rendre l’efficacité mesurable ? Malheureusement, le recours à des consultants externes et la création d’innombrables business canvases n’ont pas eu l’effet escompté. Il manquait la stratégie – tel était le vague consensus.
Comme souvent, le hasard nous a alors menés au petit cabinet de conseil me&me, sur la Limmatplatz à Zurich. Ce duo est convaincu que la solution ne se trouve jamais uniquement dans le système. Un système doit au contraire évoluer avec les personnes. Ce n’est que dans l’interaction entre le système et les personnes que des changements durables peuvent voir le jour.
C’est ainsi que, pour nous fondateurs, a commencé le voyage de notre propre développement. Car si l’on veut faire évoluer un système, il est judicieux de commencer par soi-même. Nous avons vite remarqué que nos relations entre nous évoluaient positivement. Cela nous a permis de considérer sous un nouvel angle la question initiale de l’amélioration de l’efficacité dans une organisation en croissance continue. Nous avons rapidement vu que c’était surtout notre environnement de marché qui avait changé. Et que nous, en tant que direction opérationnelle, constituions le goulet d’étranglement dans cet environnement dynamique.
Inspirés par me&me, nous nous sommes mis à la recherche d’un système sans goulet d’étranglement. Nous nous sommes formés à la sociocratie, à l’holacratie et à d’autres modèles d’organisation, jusqu’à trouver enfin, en 2018, ce que nous cherchions avec l’entreprise agile et apprenante, fondée sur le principe du leadership collégial. Une forme d’organisation décentralisée et orientée marché, qui dirige là où la direction est nécessaire et peut donc réagir rapidement aux besoins des clients, ne nous rappelait pas seulement les débuts de Netstream : elle reflète aussi l’ADN de notre entreprise.
Les avantages d’un modèle d’organisation décentralisé, agile et apprenant pour le client et pour l’entreprise sont évidents : il offre une flexibilité et une réactivité maximales en réponse à la dynamique du marché.
Le chemin
Nous avons commencé par la base en formulant nos valeurs. Sur cette base, nous avons construit notre vision, en avons déduit notre mission et défini notre stratégie. Nous avons dès lors qualifié ces piliers de notre orientation et avons commencé à susciter l’enthousiasme de nos collaborateurs pour elle – en gardant toujours bien en vue les besoins de nos clients et partenaires.
Dans une organisation décentralisée, il est d’autant plus important que l’orientation soit comprise et portée par les collaborateurs. Car, par définition, il n’y a pas de dirigeants qui montrent la voie. Parallèlement, nous avons élargi la direction de six personnes et ancré dans nos réunions les principes d’une entreprise agile et apprenante (pour plus de détails, voir «Kollegiale Führung» de Bernd Oestereich et Claudia Schröder). Nous faisons tout cela dans le but de transformer Netstream en une entreprise qui convainc sur le marché en tant que partenaire fiable, par sa force d’innovation et son agilité.
Aujourd’hui, un peu plus d’un an et demi après l’élargissement de la direction, la création d’une académie interne pour la formation, le développement de divers outils pour simplifier les processus, d’innombrables échanges avec nos partenaires et clients et de nombreuses réflexions sur la future structure de Netstream, nous avons donné début août le coup d’envoi de la Netstream agile et apprenante.
Ce que cela signifie
Comme chacun sait, l’effet des décisions ne peut pas être prédit. Il faut une approche empirique qui évalue la décision a posteriori et permet ainsi de prendre d’autres décisions qui s’appuient sur elle. Même si notre expérience est encore toute récente, je peux déjà dire que cette décision était courageuse, mais parfaitement adaptée. Avec un ADN d’entreprise conçu pour rendre des systèmes complexes compréhensibles et accessibles à tous, nous avons choisi un modèle d’organisation qui peut être adapté avec flexibilité à nos exigences. Cela nous donne exactement la liberté d’action que nous voulons continuer à faire vivre pour nos partenaires et clients.
La meilleure façon de prédire l’avenir, c’est de le façonner. Et c’est exactement ce que nous voulons faire – et ferons – avec Netstream.
