Die Welt mit anderen Augen sehen und einfach funktionierende Lösungen für existierende Probleme unserer Partner und Kunden finden – das war und ist schon seit Gründung der Netstream Ende 1998 durch Alexis, Reto und mich Teil unserer DNA. Nie hätte ich gedacht, dass die Antwort auf die grösste Herausforderung: «schnell auf die Bedürfnisse des Marktes und unserer Kunden zu reagieren», in einer totalen Umstrukturierung der Führungsorganisation endet.    

Wie alles begann

Doch zurück zur Anfangszeit von Netstream. Wir waren ein Unternehmen mit einer typischen Start Up Mentalität: kurze Entscheidungswege, Kundennähe, «Hands on»-Herangehensweise. Mit steigendem Umsatz begann Netstream zu wachsen. Jahr für Jahr stieg die Anzahl unserer Mitarbeitenden. Unsere technischen Lösungen reiften dabei schneller als unsere internen Prozesse. Mit wachsender Unternehmensgrösse wurde es immer herausfordernder, die ursprüngliche DNA und die damit verbundene «Machermentalität» innerhalb der Organisation zu erhalten.

Anfänglich war noch jeder Mitarbeitende direkt wertschöpfend tätig. Bald schon wurden jedoch neue Strukturen mit Führungskräften und unterstützenden Rollen geschaffen. In der Vergangenheit hatte sich der Umsatz pro Mitarbeitenden als guter Indikator für die Effizienz der Firma erwiesen. Bald mussten wir jedoch feststellen, dass dieser proportional zum Wachstum von Netstream zu sinken begann.

Alarmiert durch diese Entwicklung begannen wir drei Inhaber uns auf die Suche nach Lösungen zu machen. Unsere Fragestellung, für die wir nach Antworten suchten, lautete: Wie schaffen wir es, Mitarbeitende unternehmerisch denken zu lassen und Effizienz messbar zu machen? Leider brachte das Engagement von externen Beratern und das Kreieren unzähliger Business Canvases nicht den gewünschten Effekt. Es fehle die Strategie, so lautete die vage Übereinkunft.

Wie so häufig führte uns der Zufall dann zu dem kleinen Beratungsunternehmen me&me am Limmatplatz in Zürich. Das Duo vertritt die Überzeugung, dass die Lösung nie allein im System zu finden ist. Stattdessen muss sich ein System gemeinsam mit den Menschen weiterentwickeln. Nur im Zusammenspiel zwischen System und Menschen können nachhaltige Veränderungen entstehen. 

So begann für uns Gründer die Reise unserer eigenen Weiterentwicklung. Denn wenn man ein System weiterentwickeln möchte, ist es ratsam, bei sich selbst zu beginnen. Schon bald merkten wir, wie sich unser Umgang untereinander zum Positiven veränderte. Dies ermöglichte uns, die ursprüngliche Fragestellung nach der Effizienzsteigerung bei anhaltendem Wachstum der Organisation aus einem neuen Blickwinkel zu betrachten. Schnell sahen wir, dass sich vor allem unser Marktumfeld verändert hatte. Und dass wir als operative Führung den Flaschenhals in diesem dynamischen Umfeld darstellten.

Inspiriert von me&me machten wir uns auf die Suche nach einem System ohne Flaschenhals. Wir bildeten uns in Soziokratie, Holokratie und weiteren Organisationsmodellen weiter, bis wir schliesslich 2018 mit dem agil-lernenden Unternehmen nach dem Prinzip eines kollegial geführten Unternehmens fündig wurden. Eine dezentral am Markt ausgerichtete Organisationsform, die dort führt, wo Führung notwendig ist, und somit schnell auf Kundenbedürfnisse reagieren kann, erinnerte uns nicht nur an die Anfänge von Netstream, sondern reflektiert auch die DNA unserer Firma.

Die Vorteile eines dezentralen, agil-lernenden Organisationsmodells für den Kunden und das Unternehmen liegen auf der Hand: es bietet maximale Flexibilität und Reaktionsfähigkeit als Antwort auf die Dynamik des Marktes.

Der Weg

Wir starteten bei der Basis und formulierten unsere Werte. Darauf bauten wir unsere Vision auf, leiteten unsere Mission ab und definierten unsere Strategie. Diese Säulen bezeichneten wir fortan als unsere Ausrichtung und begannen, unsere Mitarbeitenden dafür zu begeistern. Fest im Blick dabei immer die Bedürfnisse unserer Kunden und Partner.
 In einer dezentralen Organisation ist es umso wichtiger, dass die Ausrichtung von den Mitarbeitenden verstanden und getragen wird. Denn hier fehlen definitionsgemäss die Führungspersonen als Vorreiter, welche die Richtung vorgeben. Zeitgleich erweiterten wir die Geschäftsleitung um sechs Personen und etablierten in unseren Besprechungen die Prinzipien einer agil-lernenden Unternehmung (für mehr Details: siehe «Kollegiale Führung» nach Bernd Oestereich und Claudia Schröder). All dies tun wir mit dem Ziel, Netstream in ein Unternehmen zu transformieren, das mit Innovationskraft und Agilität als verlässlicher Partner am Markt überzeugt.

Heute, gut anderthalb Jahre nach der Erweiterung der Geschäftsleitung, dem Aufbau einer internen Academy für Schulungszwecke, der Entwicklung verschiedener Tools zur Vereinfachung von Prozessen, unzähligen Gesprächen mit unseren Partnern und Kunden und zahlreichen Überlegungen, wie die Struktur der Netstream künftig aussehen soll, haben wir Anfang August den Startschuss für die agil-lernende Netstream gegeben.

Die Bedeutung

Die Wirkung von Entscheiden kann bekanntlich nicht vorausgesagt werden. Es bedarf einer empirischen Herangehensweise, welche die Entscheidung im Nachgang bewertet und so weitere darauf aufbauende Entscheide ermöglicht. Auch wenn unsere Erfahrungen heute noch sehr jung sind, kann ich jetzt schon sagen, dass diese Entscheidung eine mutige aber perfekt passende war. Wir haben mit einer Firmen-DNA, die darauf ausgelegt ist, komplexe Systeme für die Allgemeinheit verständlich und zugänglich zu machen, ein Organisationsmodell gewählt, welches flexibel auf unsere Anforderungen angepasst werden kann. Dies erlaubt uns genau die Freiheit im Handeln, die wir auch weiterhin für unsere Partner und Kunden leben möchten.

Der beste Weg die Zukunft vorherzusagen, ist diese zu gestalten. Und genau das wollen und werden wir mit der Netstream tun.