Aujourd’hui, l’agilité est souvent considérée comme un concept clé d’une gestion d’entreprise réussie. Mais pour pouvoir réagir avec flexibilité et réactivité aux exigences du marché, il faut plus qu’un concept théorique.
Le parcours de Netstream AG vers une organisation agile et apprenante a commencé dès 2018. Fidèle à la devise «La meilleure façon de prédire l’avenir, c’est de le façonner», le conseil d’administration de Netstream a donné une nouvelle orientation à l’entreprise avec une vision, une mission et une aspiration nouvellement élaborées.
Mais que signifie l’«agilité» dans ce contexte ?
Lorsque nous parlons d’«agilité», nous partons d’un état d’esprit, c’est-à-dire d’une certaine attitude et d’une certaine façon de penser des collaborateurs, et non d’approches méthodologiques ou de processus connues (comme Scrum). L’état d’esprit agile implique de renoncer d’emblée à la quête habituelle de perfection et place l’utilité et l’objectif de l’action au centre. Nous parcourons le chemin qui y mène à petits pas. Les dépendances se résolvent ainsi peu à peu, et nous nous autorisons en chemin à faire des erreurs et à en tirer des leçons. Ensemble, nous pouvons ainsi atteindre la perfection sur un chemin qui, lui, n’est sans doute pas parfait. Grâce à l’agilité, nous pouvons réagir en peu de temps aux nouvelles exigences du marché et travailler ainsi de manière réactive, flexible et adaptable.
Adaptation de la structure de direction
Pour atteindre l’agilité dans une entreprise, la direction individuelle est remplacée par une direction partagée. Le conseil d’administration a mis cela en œuvre début 2019 en décidant de constituer la direction opérationnelle, appelée en interne «groupe leadership», en un cercle de direction autonome. Ce cercle se compose de sept membres qui peuvent prendre des décisions sur un pied d’égalité. Depuis, nous sommes accompagnés par Me&Me, le duo de coachs spécialisé dans le développement organisationnel agile.
Dans une première phase, l’organe a instauré une nouvelle manière de collaborer et de prendre des décisions lors de réunions dites de décision. Les décisions sont désormais prises ensemble en intégrant les objections plutôt qu’en cherchant une majorité ; elles sont documentées à l’aide d’un outil et modérées par les coachs externes. Selon le contexte, le cercle décide directement sur le fond (quoi ?) ou habilite une ou plusieurs personnes (qui ?) à prendre la décision sur le fond. Cette démarche favorise en même temps le développement des compétences de chaque collaborateur. Depuis, plus de 200 décisions ont pu être prises et, grâce au transfert de responsabilité aux experts / spécialistes concernés, mises en œuvre rapidement et avec succès. «Prendre des décisions est important, mais c’est leur mise en œuvre qui fait la différence. En passant du consensus au consentement et en réduisant délibérément les écarts de pouvoir au sein de la direction opérationnelle, nous nous sommes dotés d’un outil qui nous permet de façonner activement notre avenir», confirme Alexis Caceda, CEO de Netstream AG, enthousiasmé par le concept.
Extension du concept à l’ensemble de l’organisation
Mais l’agilité exige plus qu’un seul organe. Maintenant que le groupe leadership a réussi à instaurer la nouvelle façon de travailler, il s’agit d’étendre cet état d’esprit ainsi que les façons de travailler et de penser qui l’accompagnent à l’ensemble de l’organisation. Nous y parvenons en de nombreuses étapes, au cours desquelles les collaborateurs sont familiarisés avec les méthodes et la direction est peu à peu transférée à l’organisation. Grâce à un coaching intensif venant des horizons les plus divers et au principe du «learning by doing», nous évoluons ainsi pas à pas vers une organisation agile et apprenante fondée sur le principe du leadership collégial.
