Voir le monde d'un autre œil et trouver des solutions simples et fonctionnelles aux problèmes existants de nos partenaires et clients - cela a toujours fait partie de notre ADN depuis la création de Netstream fin 1998 par Alexis, Reto et moi-même. Jamais je n'aurais pensé que la réponse au plus grand défi : "répondre rapidement aux besoins du marché et de nos clients", se traduirait par une restructuration totale de l'organisation de la direction.
Comment tout a commencé
Mais revenons aux débuts de Netstream. Nous étions une entreprise avec une mentalité typique de start-up : prise de décision rapide, proximité avec le client, approche "hands on". Au fur et à mesure que le chiffre d'affaires augmentait, Netstream a commencé à se développer. Année après année, le nombre de nos collaborateurs a augmenté. Nos solutions techniques ont mûri plus vite que nos processus internes. Au fur et à mesure que l'entreprise grandissait, il devenait de plus en plus difficile de conserver l'ADN d'origine et la "mentalité d'homme d'action" qui y était associée au sein de l'organisation.
Au début, chaque collaborateur était directement impliqué dans la création de valeur. Cependant, de nouvelles structures ont rapidement été mises en place, avec des cadres et des rôles de soutien. Dans le passé, le chiffre d'affaires par employé s'était avéré être un bon indicateur de l'efficacité de l'entreprise. Mais nous avons rapidement constaté que ce chiffre commençait à baisser proportionnellement à la croissance de Netstream .
Alertés par cette évolution, nous, les trois propriétaires, nous sommes mis à la recherche de solutions. La question à laquelle nous cherchions des réponses était la suivante : comment faire pour que les collaborateurs aient l'esprit d'entreprise et que l'efficacité soit mesurable ? Malheureusement, l'engagement de conseillers externes et la création d'innombrables business canvas n'ont pas eu l'effet escompté. Il manquait une stratégie.
Comme souvent, le hasard nous a ensuite conduits à la petite entreprise de conseil me&me, située sur la Limmatplatz à Zurich. Le duo est convaincu que la solution ne se trouve jamais uniquement dans le système. Au contraire, un système doit évoluer avec les personnes. Seule l'interaction entre le système et les personnes peut donner lieu à des changements durables.
C'est ainsi qu'a commencé pour nous, fondateurs, le voyage de notre propre développement. Car si l'on veut faire évoluer un système, il est conseillé de commencer par soi-même. Nous n'avons pas tardé à constater que nos relations mutuelles avaient évolué de manière positive. Cela nous a permis d'aborder sous un nouvel angle la question initiale de l'augmentation de l'efficacité en cas de croissance continue de l'organisation. Nous avons rapidement constaté que c'était surtout notre environnement de marché qui avait changé. Et que nous, en tant que direction opérationnelle, représentions le goulot d'étranglement dans cet environnement dynamique.
Inspirés par me&me, nous nous sommes mis à la recherche d'un système sans goulot d'étranglement. Nous nous sommes formés à la sociocratie, à l'holocratie et à d'autres modèles d'organisation, jusqu'à ce que nous trouvions finalement, en 2018, l'entreprise agile et apprenante selon le principe d'une entreprise dirigée de manière collégiale. Une forme d'organisation décentralisée orientée vers le marché, qui dirige là où la direction est nécessaire et qui peut ainsi réagir rapidement aux besoins des clients, nous a non seulement rappelé les débuts de Netstream, mais reflète également l'ADN de notre entreprise.
Les avantages d'un modèle d'organisation décentralisé et d'apprentissage agile pour le client et l'entreprise sont évidents : il offre une flexibilité et une réactivité maximales en réponse à la dynamique du marché.
Le chemin
Nous sommes partis de la base et avons formulé nos valeurs. Nous avons construit notre vision sur cette base, en avons déduit notre mission et avons défini notre stratégie. Nous avons désigné ces piliers comme notre orientation et avons commencé à enthousiasmer nos collaborateurs. En gardant toujours à l'esprit les besoins de nos clients et de nos partenaires.
Dans une organisation décentralisée, il est d'autant plus important que l'orientation soit comprise et soutenue par les collaborateurs. Car, par définition, il manque ici des dirigeants pour montrer la voie. Dans le même temps, nous avons élargi la direction de six personnes et établi les principes d'une entreprise agile et apprenante lors de nos réunions (pour plus de détails : voir "direction collégiale" selon Bernd Oestereich et Claudia Schröder). Nous faisons tout cela dans le but de transformer Netstream en une entreprise qui convainc par sa force d'innovation et son agilité en tant que partenaire fiable sur le marché.
Aujourd'hui, un peu plus d'un an et demi après l'élargissement de la direction, la création d'une académie interne à des fins de formation, le développement de différents outils pour simplifier les processus, d'innombrables discussions avec nos partenaires et nos clients et de nombreuses réflexions sur la structure future de Netstream , nous avons donné le coup d'envoi de Netstream agile et apprenant début août.
La signification
Il est bien connu que l'effet des décisions ne peut pas être prédit. Il faut une approche empirique qui évalue la décision a posteriori et permet ainsi de prendre d'autres décisions sur cette base. Même si notre expérience est encore très récente aujourd'hui, je peux déjà dire que cette décision était courageuse mais parfaitement adaptée. Avec un ADN d'entreprise conçu pour rendre des systèmes complexes compréhensibles et accessibles au grand public, nous avons choisi un modèle d'organisation qui peut être adapté de manière flexible à nos exigences. Cela nous permet précisément d'avoir la liberté d'action que nous souhaitons continuer à vivre pour nos partenaires et nos clients.
La meilleure façon de prédire l'avenir, c'est de le façonner. Et c'est exactement ce que nous voulons et allons faire avec Netstream .
