Qui ne les connaît pas ? Les entretiens annuels avec le supérieur hiérarchique. Jusqu'à récemment, Netstream gérait également l'évaluation des performances de cette manière. Mais qu'en est-il lorsqu'une entreprise n'est plus dirigée de manière hiérarchique, mais collégiale? Supprimons-nous complètement les entretiens ? Lisez ici comment Netstream veille à ce que les collaborateurs profitent de l'évaluation externe de leurs performances même sans chef.
Sur la voie d'une organisation agile et apprenante, la culture du feedback doit également être repensée et un changement doit avoir lieu. C'est pourquoi nous avons introduit dès le début de l'année le principe du "peer feedback" au sein de Netstream .
Qu'est-ce que le "feed-back des pairs" ?
En bref, il s'agit d'entretiens de feedback menés par des collaborateurs choisis par l'entreprise elle-même. Et cela fonctionne ainsi : La personne à évaluer choisit 3 à 6 collaborateurs qui, s'ils acceptent la demande, lui donneront un feedback de 10 minutes sur les 4 points suivants :
- KEEP : Qu'est-ce que tu fais de bien ?
- IDEA : Quel est le potentiel de développement ? (propositions concrètes)
- HIGHLIGHTS en tant que personne : Qu'est-ce qui te rend géniale & unique ?
- HIGHLIGHTS au travail : Qu'est-ce que tu as fait de génial & d'unique ?
Les feedbacks eux-mêmes ont lieu dans un cadre 1:1 et sont accompagnés par un modérateur. Il ne s'agit pas de bashing, mais d'un feedback honnête et valorisant ainsi que de propositions de changement constructives.
C'est avec excitation et anticipation que ma collègue de travail Leandra et moi-même avons publié le post intranet contenant toutes les informations importantes sur les feedbacks des pairs. Quelle ne fut pas ma surprise lorsque, moins de cinq minutes plus tard, je reçus déjà la première invitation à donner un feedback, de la part de notre CEO Alexis Caceda. Ce sera la première "qualification" de sa vie, a-t-il mentionné en passant.
Mon premier tour
Le jour X, le PDG Alexis, l'animatrice Leandra, les autres donneurs de feedback et moi-même nous sommes retrouvés dans la salle de réunion. Leandra a noté une nouvelle fois les 4 points de feedback ainsi que quelques règles (messages à la première personne...) sur le tableau blanc et nous les a brièvement expliqués. Ensuite, nous avons commencé. Un donneur de feedback est resté dans la salle de réunion avec le bénéficiaire du feedback et l'animatrice. Pendant que les autres donneurs de feedback et moi-même prenions un thé dehors dans notre salon en attendant notre tour.
J'ai été la dernière à donner mon avis à Alexis sur son travail en tant que CEO. J'ai préparé son feedback avec soin et l'ai rédigé de manière très détaillée. Alexis et moi étions assis face à face et l'animatrice prenait place derrière moi. Je parlais, il prenait des notes, la modératrice restait silencieuse. Mener un tel monologue était inhabituel pour moi, mais pas désagréable. Alexis écoutait attentivement mes paroles sincères, sans rien dire. C'était le règlement. S'il m'a fallu un peu de courage pour montrer au CEO son potentiel de développement et lui faire des propositions concrètes, il m'a été d'autant plus facile de lui dire ce que je trouvais formidable chez lui. Alexis semblait lui-même étonné et je me suis demandé si personne ne l'avait jamais félicité de cette manière. Les dix minutes sont passées très vite et plus cette conversation (est-ce une conversation si je suis la seule à parler ?) durait, plus nous nous sentions à l'aise tous les deux.
Lors de la séance de clôture commune, Alexis a déclaré que nos commentaires, surtout critiques, lui apporteraient beaucoup pour l'avenir et il nous a remerciés sincèrement et chaleureusement.
De l'autre côté du feedback
Quelques semaines plus tard, j'étais assis de l'autre côté et j'ai eu mon propre entretien de feed-back avec mes pairs. Bien que je me considère comme quelqu'un de très introspectif, j'ai été surpris par les commentaires que j'ai reçus. Les IDEA (potentiel de développement), en particulier, ne correspondaient pas entièrement à l'idée que je me faisais de mon potentiel d'amélioration. Le fait de me voir à travers les yeux de plusieurs collègues, et non d'un seul, a aiguisé ma compréhension de moi-même d'une manière insoupçonnée.
Ma conclusion
L'utilité d'un entretien de feed-back entre pairs est bien plus grande que celle d'un entretien d'évaluation mené par le supérieur hiérarchique. L'acceptation d'un feed-back donné par des collègues choisis par soi-même est non seulement plus grande, mais aussi plus crédible. Surtout si les feedbacks sont largement concordants. Le fait que le feedback ne soit pas documenté, qu'il ne contienne pas d'objectifs et qu'il ne soit pas lié à une augmentation de salaire ou à une promotion, facilite en outre l'acceptation de ce qui est entendu et augmente la motivation intrinsèque à mettre en œuvre les IDEA reçues.
