Voir le monde sous un autre angle et trouver des solutions simples et efficaces aux problèmes existants de nos partenaires et clients – cela fait partie de notre ADN depuis qu'Alexis, Reto et moi avons fondé Netstream fin 1998. Je n'aurais jamais imaginé que la réponse au plus grand défi – «agrapidement aux besoins du marché et de nos clients » – aboutirait à une restructuration complète de l'organisation de la direction.
Comment tout a commencé
Mais revenons aux débuts de Netstream. Nous étions une entreprise avec un état d'esprit typique de start-up : des processus décisionnels rapides, une forte orientation client et une approche pragmatique. Avec l'augmentation du chiffre d'affaires, Netstream a commencé à se développer. Année après année, le nombre de nos employés a crû. Nos solutions techniques ont évolué plus vite que nos processus internes. À mesure que l'entreprise grandissait, il devenait de plus en plus difficile de préserver son ADN initial et l'esprit d'initiative qui y était associé.
Au départ, chaque employé participait directement à la création de valeur. Cependant, de nouvelles structures, avec des rôles de gestion et de soutien, ont rapidement été mises en place. Par le passé, le chiffre d'affaires par employé s'était révélé un bon indicateur de l'efficacité de l'entreprise. Nous avons toutefois rapidement constaté que cet indicateur diminuait proportionnellement à la croissance de Netstream .
Alarmés par cette situation, nous, les trois associés, avons commencé à chercher des solutions. Notreag, à laquelle nous cherchions des réponses, était la suivante : comment encourager l’esprit d’entreprise chez nos employés et rendre l’efficacité mesurable ? Malheureusement,agdes consultants externes et la création d’innombrables analyses Business n’ont pas produit l’effet escompté. Le consensus, bienag, était qu’il manquait une stratégie.
Comme souvent, le hasard nous a conduits au petit cabinet de conseil me&me, situé à Limmatplatz, à Zurich. Ce duo est convaincu que la solution ne réside jamais uniquement dans le système. Au contraire, un système doit évoluer de concert avec les personnes qui y participent. Seule l'interaction entre le système et les individus permet un changement durable.
Ainsi commença notre parcours de développement personnel en tant que fondateurs. Car pour développer un système, il est conseillé de commencer par soi-même. Nous avons rapidement constaté une nette amélioration de nos interactions. Cela nous a permis d'aborder laaginitiale de l'amélioration de l'efficacité, dans un contexte de croissance continue de l'entreprise, sous un angle nouveau. Nous avons vite compris que notre environnement de marché, en particulier, avait évolué. Et que notre rôle de direction opérationnelle constituait un goulot d'étranglement dans cet environnement dynamique.
Inspirés par me&me, nous avons entrepris de trouver un système sans goulots d'étranglement. Nous avons approfondi nos connaissances en sociocratie, holacratie et autres modèles organisationnels jusqu'à trouver, en 2018, aget apprenante, fondée sur le principe d'une gestion collégiale. Cette forme d'organisation décentralisée et orientée marché, qui assure le leadership là où il est nécessaire et peut ainsi réagir rapidement aux besoins des clients,agles débuts de Netstream, mais reflète aussi l'ADN de notre entreprise.
Les avantages d'un modèle organisationnel d'apprentissage décentralisé et agsont évidents pour le client et l'entreprise : il offre une flexibilité et une réactivité maximales face à la dynamique du marché.
Le chemin
Nous sommes partis de nos fondements et avons formulé nos valeurs. Forts de ces valeurs, nous avons élaboré notre vision, défini notre mission et élaboré notre stratégie. Nous avons désormais désigné ces piliers comme notre orientation stratégique et avons encouragé nos collaborateurs à les adopter. Tout au long de ce processus, nous avons gardé à l'esprit les besoins de nos clients et partenaires.
Dans une organisation décentralisée, il est d'autant plus crucial que l'orientation stratégique soit comprise et partagée par tous les collaborateursagPar définition, cette structure ne compte pas de leaders visionnaires qui tracent le cap. Parallèlement, nous avons renforcé l'équipe de direction avec six nouveaux membres et avons instauré, lors de nos réunions, les principes d'une organisation agile et apprenante agpour plus de détails, voir « Collegial Leadership » de Bernd Oestereich et Claudia Schröder). L'objectif de cette démarche est Netstream de transformer Ag, et qui s'impose comme un partenaire fiable sur le marché.
Aujourd'hui, un an et demi après avoir élargi l'équipe de direction, mis en place une académie interne de formation, développé divers outils pour simplifier les processus, mené d'innombrables discussions avec nos partenaires et clients, et mûrement réfléchi à la structure future de Netstream , nous avons donné le coup d'envoi de l'apprentissage agNetstream début août.
La signification
Comme chacun sait, l'impact des décisions estag. Une approche empirique s'impose, permettant d'évaluer la décision a posteriori et d'en tirer des enseignements pour les décisions futures. Bien que notre expérience soit encore récente, je peux d'ores et déjàagque cette décision, audacieuse, s'est avérée parfaitement judicieuse. Forts d'un ADN d'entreprise visant à rendre les systèmes complexes compréhensibles et accessibles au grand public, nous avons opté pour un modèle organisationnel flexible, adaptable à nos besoins. Ce modèle nous confère précisément la liberté d'action que nous souhaitons continuer à offrir à nos partenaires et clients.
Le meilleur moyen deagl'avenir, c'est de le créer. Et c'est précisément ce que nous voulons et allons faire avec Netstream .
